销售人员日常的工作有四个：
一个是向上司要资源，一个是做好项目管理，一个是管理项目的具体实施，一个是公司内部沟通和探讨。
一，向上司要资源。
如果你无须资源就可以做项目，那你可以单干，无须到公司上班。
所以你必须问公司要资源，这个是能出业绩的重要前提。
就像代理商经常会向工厂要资源一样，要更低的价格，要条款支持，要工程服务支持，要人员支持。
如果你没有强大到自己可以搞定一切，你必须向背后的支持者索取做工作所需要的资源。
资源有如下：
1，资金。主要是做项目所需要的费用，请客吃饭和回扣比例。
2，工作配合人员。自己搞不定了，需要别人出面。
3，政策。价格及条款。
4，让上司支持你的方案。自己想到一个不错的方案，但是需要动用公司资源，因此先和上司沟通下，获得上司的支持。
5，各种辅助工具，比如用车。
6，项目操作的思路。有时做项目会陷入迷惘。这个时候非常需要向上司索取操作思路方案。
要资源的方式可以电话或当面谈。一般的资源电话里说说即可，重要的资源可以当面谈。
员工要考虑公司和自己的双方立场，再索取资源。比如公司的立场是：80%的公司资源倾向于20%的重点项目。所以，你如果想要获取比较大的资源，你必须让自己的项目进入20%的重点项目行列。如果你的项目没有列入公司重点项目，而你要获取较大资源，也许会申请不下来。
员工还要注意一点，不要放***。比如贸然和公司管理者说有一个大项目，以此吸引管理者的注意力，如果这个项目八字没一撇，吸引了管理者的注意力，而又无法提供给管理者更多有用的信息，这样会丧失管理者对你的信任感。遭遇一个大单后，自己先做一个分析，判断下这个项目的可操作性如何。如果公司的嘴巴不够大，是吃不进一条大鱼的。你不能不加思索，自己没有判断，贸然把一条大鱼摆在公司的嘴巴边。
还要注意的是：小型项目可能无法获得公司管理者的注意力，因此很难获得公司资源。所以必须培养起自己独立操作一些简单小型项目的工作能力。如果一个小型项目都需要公司兴师动众去操作，说明这个公司缺乏人才。
最容易获得公司资源的项目是：利润型项目和影响力型项目。但前提是：八字有一撇。比如项目符合产品的市场定位。比如你搞定了一个关键人物。比如客户高层对产品很感兴趣，等等。你必须提供给管理者一个理直气壮的理由，才容易获取公司较大的资源。
最不容易获取公司资源的项目是：无利润项目和无影响力的项目，或八字没一撇的项目。这三类项目，不宜动用公司太多的资源。我们必须放弃没利润或没影响力的项目，这些项目会占据我们的宝贵精力。我们要把80%的精力放在20%的项目上，把80%的精力放在20%会定我们产品的客户身上，就像我们要把80%的爱放在20%爱我们的人身上，而不能平均分配我们的爱。
二，做好项目管理。
如果你有20个项目，怎么做管理?
和员工谈论项目，经常会发生这种情况：
项目跟踪得有点乱，说不出一个重点，不知道下一步该干嘛;不知道该如何分配自己的精力;一周下来忙忙碌碌，但不知道解决了什么问题;或者一周下来无所事事，有点慌却不知道头绪在哪里，似乎需要上司分配给其任务，才能发动得起来，工作很被动。
第一步，整理出这20个项目的基本资料，即通过前期拜访，获取信息，赢得客户初步好感，建立项目报告书。
第二步，把这20个项目根据签约可能性分为A,B,C三类。A类签约可能性最大，需要重点跟踪;B类其次，一般关注;C类可能性最小，可操作可不操作，忙的时候不操作，空的时候去关注下。
判断签约可能性大不大，有两点：1，项目和产品市场定位的匹配性大不大;2，客户关系如何。
我觉得缺一不可。
匹配性大，但客户关系不好，你干不下来。最可惜的是，客户关系很好，但项目和产品匹配性不够，客户不想定我们的，最终还是干不下来。
所以，筛选的标准还是苛刻点好。因为一年100个项目，最终和我们签约的，也就是10-20%,意味着80-90%的项目会失败。在找项目上，我们需要有一双火眼金睛。但这种火眼金睛的背后，是我们自己的钻研和专业。
第三步，分出近期和远期项目。近期项目每周肯定要去1-2次。远期项目保持在每个月去1-2次的.频率。这一步很重要，可以有效分配我们每周的工作精力。
第四步，找出近期项目中的A和B类项目，和上司商量出一个操作策略。C类项目不宜上报。
那么，你和上司探讨项目的时候，基本可以做到心中有数。
比如“*总,这周我的重点工作是：对3个近期项目的6次拜访，拜访目的是想办法见到客户的高层，客户的教练已经找到，他提供了我们如下信息：1,2,3,4，。。。。同时，保持对8个远期项目的电话联系及拜访。在的就上一趟门，不在就安排在下周”
比如“*总，我共有20个项目，初步筛选了一下。里面有12个可以操作，另外8个如同鸡肋，可操作可不操作。这12个项目，我打算这么来操作：其中有3个近期项目，9个远期项目。近期项目中，有1个已经找到教练，2个这周打算找到教练。9个远期项目，找教练的工作放在下个月。。。”
做好对项目的管理，可以对一周工作的安排，做到比较有条理。也不会太忙。我们要的是效果，而不是一个忙忙碌碌的过程。
三，管理项目的具体实施
管理项目的具体实施，基本来说，就是：
1，拜访客户，让近期项目的客户每周都能见到自己。
2，有机会找到一个信息提供者
3，请客吃饭喝茶
4，提供客户所需要的资料
5，做报价
6，做配置方案
7，了解项目情况
8，了解竞争对手情况
这里，需要注意的一点是：我们要多保持对客户一定的拜访频率，切不可有脱节，比如这段时间去的很勤，过一段时间一忙就不去了。
还有注意的第二点是：作为销售人员，要把80%的时间花在客户身上。比如白天8个小时的工作时间，一定更要把6.4个小时花在去客户的路上，和客户在一起上面。
还有注意的第三点：要赢得客户对你的好感。有好感，才有可能有下文。没好感，就没有下文了。所以，我们要让自己在客户面前成为一个受欢迎的人。
四，公司内部沟通和探讨
对于一些小型项目，问公司要一个价格，自己操作完了拉倒，能不去麻烦上司就不要去麻烦了。
但对于一些毛利比较高的项目，一定需要公司内部沟通和探讨，一定需要去麻烦上司，才能拿得下来。
要提前做好准备，怎么和上司沟通。
这个项目遇见了什么困难，哪个人搞不定，需要什么帮助和资源。
不要自己稀里糊涂的，见到上司之后再一起分析，弄得上司也很累。
首先是因为上司大脑里不止你一个项目，第二是探讨一个项目的前提是信息的掌握程度。如果你不提供给上司一些有效信息，让他凭借以前的经验来解决目前的问题，容易出错误。
所以，谈论项目时，你需要提供该项目的项目报告书给上司。然后，你再把该项目的人事结构简单地介绍下。你的一些操作想法先说出来。比如，“*总，我觉得这个项目的思路是：*&……%￥#%……&*，你觉得如何?”。上司再提出一些问题，反复修正。
这样，一个正确的思路就基本出炉了。
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