做任何事情都应该做到最简单，而不是相对简单。——阿尔伯特·爱因斯坦
你有没有过这样的经历，按照领导的指示，着手解决某个问题，做了深入调查、书写了几十页的方案、形成了十几张精美绝伦的PPT，但是刚讲了开头，就被领导不耐烦地打断：“请给我一个切实可行的方案？”
即便没有被打断，面对不同的利益关联方——包括直接领导、相关部门人员、意见反对方，提出的质疑“刀刀见血”，使方案获得通过的机会几乎为零……
现代主义建筑大师密斯·凡·德罗说过一句令人深思的话：Less is more（少即是多），意味着去掉繁复，专注于核心因素，从而高效的将核心因素做到极致。
说到这里，也许你会明白，为什么领导打断汇报，单刀直入地寻求“答案”。
你错把给出“最佳方案”的汇报，当成了一场自导自演的“秀”，你汇报的目标不是让这场“秀”生动完整，而是让“观众”——主要决策者理解你的方案，并最终支持你的方案落地执行。
有没有一种可以化繁为简，让你的思维洞见有用武之地的方法呢？今天我将向你介绍《极简思考》这本书，由美国西点军校的优秀毕业生，曾任职于世界顶级咨询公司麦肯锡，后来创办了自己的公司thought LEADERS的迈克·费廖洛（Mike Figliuolo）著作。
书中以“提供客户想知道的内容”为目标，运用“结构化思维过程”建构框架，预设“假设+触动点”提出核心建议，通过“证明假设+避开陷阱”验证“框架”和“核心建议”，不断优化迭代，直至找到利益关联方需要的“最佳方案”，确保方案汇报一次性获得支持和通过。
正如作者迈克·费廖洛所言：结构思维过程似乎意味着你要在汇报前做许多额外工作，但从长远来看它会节省你的时间。
1.以终为始，结构化思维过程不断优化迭代核心目标
传统思维模式下，提出一个解决问题的方案，通常是由调查获得海量数据，汇总分析得出结论——即“数据”推导“结论”的过程。
而迈克·费廖洛提到的“极简思考”，则是以终为始，先确定“结论”，之后逐步验证“结构化思维过程”，提出支撑信息。
书中开篇指出了“结构化思维过程”的九个步骤：定义问题、提出核心建议、搭建框架、创建故事、打磨故事、选择重要事例、证明或推翻假设、整合信息、分享想法。
定义问题（第一步骤）和提出核心建议（第二步骤），是避免汇报者犯“呈现自己知道的内容，而非客户想知道的内容”的关键错误。
核心建议分为两个部分：假设+触动点。
结构化思维是被假设驱动的。假设是一种实验性的、可在未来分析中做进一步测试的观察、对象或者疑问。而触动点则是利益关心人最关心的衡量标准或目标。触动点尽可能量化，用图表或者逻辑图呈现，一般不超过三个。
接下来是“结构化思维过程”的核心步骤——由核心建议和沟通对象驱动的搭建框架（步骤三）。将想法和概念按照一定逻辑分组、排列，目的是引导沟通对象得出你想要的结论。
书中介绍了两种基础结构——层型结构和列形结构。
层形结构：背景→形势→核心建议。面向沟通对象缺乏背景知识或抵触你的建议的情况下，以背景为开端，目的是让每个人都对此有一定的了解，然后指出当前形势已经出现的变化，直接指向你做的建议，最后呈现核心思想。
列形结构：核心建议→若干支撑信息。面向直接领导、经常接触的利益相关人，由核心建议开始，其下是以2-5组列形排列的支撑信息。
当然，面对复杂的利益关联方（有的人对背景略有了解，有的人对背景一无所知），可以采用混合结构，构建多个框架，以主要决策者需求为主，确定主体框架，兼顾其他决策人的接受的辅助框架模式。
结构框架的难点是“不同的'利益关联方需要不同的框架”，你必须“考虑周全”。如果你想建立一个“通用框架”，面对的却是多个利益相关人员的多重信息需求，“通用框架”实际上就成了“通通无用框架”，这样的汇报胜算不大。
当你结构化思维过程考虑全局，照顾到每一位利益关联方的需求时（包括反对方），你也就同时增加了他们能够一次理解和同意方案的概率。
2.叙述结构，用故事思维构造一个你的思想世界
有一本书叫《理性思维》，其中有一句话广为流传：复杂世界，故事为王。
故事是将细节、人物和事件整合在一起而形成的一个整体，这个整体要强于各个部分的简单叠加。
搭建框架后，创建故事（第四步）、打磨故事（第五步骤）、选择重要事例（第六步骤）等阶段悉数登场。你要用故事思维撰写叙述内容。这种叙述更像一个大纲，主要观点被次要观点支撑，次要观点被细节化观点支撑。
记住，你的叙述内容来自于结构框架，而非凌驾于框架之上。这里的叙述内容要简练、清晰易懂，支撑信息尽可能用图标或者逻辑图呈现，让利益关联方一目了然。
层形结构的叙述，是从背景→形势→核心建议的一个叙述过程。听起来像我们小时候听过的童话故事：从前……（背景介绍），然后……（形势变化），最后英雄做了……（核心建议）
列形结构的叙述，首先写下核心建议，然后是分开介绍竖列支撑信息，层层推进的逻辑关系引导利益关联方跟随你的叙述抵达核心建议。
你的目标是让沟通对象零解读，因为很多时候解读是误解的源头。当你叙述的内容像故事一样具有逻辑性和节奏感，意味着你的叙述内容为框架结构增添了易于沟通对象接受的“血肉”。
如果说框架结构决定了内容的最初版本，论述的逻辑将会被带入最终的沟通环节。沟通对象的视角将影响其对方案的解读方式，所以你还要用叙述为沟通对象建立起你希望他们拥有的视角。
著名的商业领袖李·艾柯卡说：“你拥有绝妙的想法，却无法传播它们，那么你的想法就毫无用处。”而你的叙述内容就是传播想法的工具，运用故事思维，你的叙述将让你的想法更快、更清晰地传播出来。
3.有效沟通，扫平阻碍方案通过的所有壁垒
记得《沟通圣经》中写到：“我们做的每一件事，都是一种沟通”。有效沟通如同开沟使两水相通，促进人与人思想交流，达到互相理解、接受、交换、使对方采取行动的目的。
筹备汇报的过程中，汇报者专注材料本身，自信“最佳方案”完胜一切的“硬道理”，容易忽略至关重要的沟通细节。
书中从定义问题开始，即提示汇报者站在利益关联方的角度思考问题。从定义问题（第一步骤）“是什么”向了解背后的“为什么”层层递进，反复和利益关联方确认，直到双方达成共识，避免目标偏差。
方案获得通过的关键是——沟通对象在意它。尤其是在确定核心建议的过程中，要即刻判断谁是决策者，谁是参与者，将你的“矛头”直指决策者，确定有效触动点，让关键决策者对你提供的核心建议眼前一亮。
搭建框架（第三步骤），如同给决策者们递上了一个“镜头”，通过你提供的决策框架，审视他们需要了解的信息，从而引导他们的思想接近你提供的建议。
书中分享了一个搭建框架阶段容易被忽略的沟通技巧，当面对不同利益关联方采用不同框架汇报的时候，既要确保关键利益相关人的需求，还要处理好其他利益关联人的需求。
如果关键利益相关人需要列形框架，但其他人需要层形框架，你就需要搭建两个框架，并且让层形框架的人在会前就了解背景信息，会上不再提及背景信息和当前的形势变化。反之亦然，以获得其他利益相关人的理解和支持。
你可以把这个过程视作“推销”一个想法，你的利益相关人就是你的不同的分销市场，所以他们需要不同的信息，以决定是否“购买”你的想法。
当然，在证明或推翻假设（第七步骤）、整合信息（第八步骤）、分享想法（第九步骤）阶段，有效沟通显得尤为重要。
结构化思维是一个不断用反馈优化方案的过程。你需要建立一个完备的利益相关人列表——上级领导、同事、竞争方、所有相关部门人员等，考虑他们可能提出的影响方案通过的建议，在汇报前征求他们的意见，不断完善方案中的相关要素，已期达到满足需求最大化。
如果你能够在决策会议前，通过有效沟通获得可能阻碍方案顺利通过的所有信息，进而找到“绕行”的方法，或者在解释分析的过程中说服对方你的想法好处多于代价，你的方案汇报快速通过已经尽在掌握之中了。
4.简洁有力，呈现一个打动人心的“最佳方案”
结构化思维过程动态往复的高效方法，因为预设为“假设”，你会在核心建议（第三步骤）到打磨故事（第五步骤）反复循环，以验证预设的核心建议是否为利益关联方需要的“最佳答案”。
先思考，然后执行复杂的分析研究。思考让你更专注于收集那些让论证更严谨的时事资料，而非全部相关内容。
因此，结构化思维过程是一个“自上而下建构，自下而上证明”的过程。你不用担心来到证明或推翻假设阶段（第七步骤）会“推倒重来”，你要相信自己经过缜密思考、反复沟通得出的核心建议，所有修改和完善，只会让你无限接近众望所归的“最佳方案”。
展示方案（第九步骤）是你努力得到回报的时候，你可以自信的在那些有决策权的利益相关人面前陈述充分的理由。在此之前，你“读懂”了沟通对象，并解决了他们所有的疑问，绕开了所有的障碍，会场内大家频频点头，可以预见这是一个可以快速通过，并且着手实施的成功汇报。
如同《极简思考》结尾的一句话：记住，眼花缭乱的数据并不能使方案获得成功，人们不会折服于严谨的分析。
构建一个简洁有力的方案并不简单，它需要你能够洞察问题的本质，思考沟通对象的目标，进而提出一个直接明了的、容易获得通过的建议。结构化思维正是令方案清晰、简洁和有说服力的关键之所在。
拥有了结构化思维过程的九个步骤，你辛苦得来的思维洞见终将“开花结果”。
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