绩效考核方案心得体会

　　遵化分公司有幸成为绩效考核试点单位，第一次参与内部考核感慨良多，对于绩效考核的优点和不足他们进行了总结，绩效考核方案心得体会！欢迎参考！

　　篇一：绩效考核心得体会

　　首先，我认为绩效考核的目的主要是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，有助于企业经营目标的实现也有助于体现出个人的价值。

　　一、对考核的态度

　　大多数人认为考核就是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病。其实不然，正确的认识应当是：考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。（当然，前提是员工的进步与退步必须和奖金挂钩，并能很明显的体现出来。

　　马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需求得以满足之后，就会去追求高层次的需求。员工在追求友谊、归属和尊重的需求之后，必然会追求自我实现的需求，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。因此，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。

　　其次，考核是改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。

　　而目前员工惧怕考核、逃避和拒绝考核主要表现在以下几方面：

　　a、惧怕考核的，主要是一些工作中表现不好的，甚至工作完成情况和质量不高者。

　　b、拒绝考核的，主要是一些工作中表现较好的，能很好的做好本职工作的，则认为考核没什么必要性，觉得麻烦。这主要还是对考核的认识度不够的原因。

　　则此时，人云亦云。

　　二、对考核的认识

　　我们目前有部分人的做法是“为了考核做考核？”如何解释呢？普遍员工感觉到目前很多存在着应付式，也就是为形式而做形式，没有权衡两目标这间的重要性（个人目标和企业项目目标），非得设置一些没有意义的个人目标，与工作没有什么必要联系，更与经济效益与发展不沾边的，给员工造成一种思想压力。那么在执行过程中员工就会敷衍了事，不负责任，走过场。那么在最终评定时，管理者和员工都容易产生不爽。

　　那么，正确的认识应当是：为员工制定个人行为目标时，要制定些与其业务发展和个人提升有实际意义的行为，最终会影响其未来并与之经济产生影响，那么员工就会很乐意的去执行。

　　三、考核的过程

　　进行员工考核工作时，必须要有一个标准，只有将员工的实际工作情况与工作标准比较，才能得出较公正的评价，而工作标准越明确，评价鉴定才能越准确。不然会大量的掺杂主观因素，导致不能客观公正地评价一个人表现的好坏，从而使考核效果大打折扣，造成员工的不满。

　　首先，必须明确的告诉员工应该做些什么。目前我们大多数都犯着想当然的错误，都认为员工们都知道自己应该在岗位上做些什么。

　　其次，员工做到何种程度并用描述性语言对不同程度加以界定。

　　其实，考核标准的制定应是管理人员与员工两方面共同确认的，与员工达成共识，是标准最终得以贯彻、实施并赢得一致拥护的前提。

　　四、执行具体操作过程

　　思维方式的不同，对一件事情的看法就会有所不同。究其原因，往往是因为一些考核者在考核时，无意的出现对态度、性格合自己心意的人评价过高，对自己看不惯的人评价偏低，这也会造成在考核过程中员工的不满。

　　其次，对标准的理解不同，将员工的实际工作表现与标准做比较时，再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。例如：各管理者对标准衡量尺度宽严不一，造成结果不一。例如：有些管理者的要求过高，往往对员工的工作感到总是不是很满意，在考核时，就会低估员工应得到的评价。

　　因此，必须要对考核的具体内容标准以及它们之间的关系做出说明，并对员工在考核过程中会出现的问题进行讲评，最好是有案例加以解释。

　　五、考核过程中的沟通面谈

　　有些时候，我们在考核沟通时面临的困难不少，要想达到好的沟通结果还需要具备许多条件，如果沟通效果不好，不但会引起纠纷，产生紧张和矛盾。

　　但我认为，考核过程中进行沟通和面谈，是一个极其重要的一个环节，因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。

　　当然，处理好沟通的每一环节是需要勇气和条件的，这也是让我们提升管理水平和才干的一次检验。

　　以上是我这两次考核的感悟，我还是比较喜欢绩效管理的方式，它能真正的体现个人价值，促进自我提升和完善。希望在绩效方面大家能共同探讨，不足之处还望领导指出。

　　篇二：绩效考核方案心得体会

　　临近年终，每年一度的绩效考核迫在眉睫。趁着自己还有自由支配的时间，总结过去，展望未来，可以把这几年折腾后的心得体会写下来，也算是审时度势，为再战江湖秣兵砺马。

　　一、员工的绩效考核计划基本是建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：

　　（1） 必胜（Win），做为某公司的一名员工，必须对自己所服务的公司的战略战术目标有必胜的信念。并以坚强的意志来竭力完成。比如：对于市场部的普通员工而言，市场占有率是其最重要的绩效评等考量指标。

　　（2） 执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要只是光指手画脚，关键是要行动。

　　（3） 团队（Team），即公司各不同部门之间，员工和员工之间，应精诚合作，以公司的目标为己任。

　　基于以上三个基本考核指标开展的普通员工年度考评，可以按公司所处行业特征，员工所在部门的特性，制定细致的考评表。实施时，分为员工自评，管理者评定，结合员工实际业绩完成情况，最终得出绩效考核成绩。

　　这种绩效考核对一般公司成员具有重要意义，比如加薪，升迁，给予重要职责委任等等。而对被赋予管人的责任的管理人员， 则需要通过根据员工意见调查（Employee Opinion Survey），高阶主管面谈（Executive Interview）， 门户开放政策（Open Door Policy）的反馈， 另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。

　　二、管理者的责任

　　（1）人员配置（Stuffing）

　　①配置有才能的人才。

　　②对于团队中每位职员，根据其工作成绩及特长，将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。

　　③根据需要，对职员日常工作进行适当的调配。

　　（2）培养（Developing）

　　①为职员履行职务适当地安排必要的培训训练。

　　②要支持、鼓励职员增长知识与技能，提高信心，同时，并要引导职员对未来的事业充分理解。

　　③适当培养自己与部下的接班人。以备不时之需。只有培养出接班人，做为管理者自己才能有更广阔的发展前景，开拓新的疆土。

　　（3）调动职员积极性（Motivating）

　　①制订有效的部门目标与明确的业务目标。有效的目标是实际工作的风向标，常常变化或者模糊不清，只会让团队成员丈二和尚摸不着头脑，以致于影响团队工作效率。

　　②确认职员进修业务与评定标准。具体可以按出勤率，考试成绩，实际工作实施情况来评定。

　　③进行适当的指导与监督。

　　④最大限度地发挥职员的知识与技能。我们会看到有这样的情况，明明只需要一名中专生的工作，却一定要招一名本科生来做。最终导致的.就是此职位轮番换人，极不稳定。所以能够让适合的人做适合的岗位才是明智的抉择。

　　⑤按业务目标，定期对职员的成绩进行评定。千万不要等到年底才做，可以设立月度，季度考核规则，才能及时调整目标进程。可以及时调整偏差。

　　⑥推荐、晋升善于发挥能力的、有上进心的职员承担更重要的工作。总所周知，并不是所有的员工都会积极向上，安于现状的人大有人在，当然做为管理者能有效调动员工的积极性为上上之选。但是对于那些安于现状，只求将本职工作做好，服从领导安排的人来说，就由得他们去吧。对于那些有能力，而且愿意多承担工作的员工来说，给予更多的升迁机会，也会有效激励团队战斗力。

　　⑦对取得成绩者给予适当报酬，以贯彻正确的管理。公司应该设立优秀员工奖励，奖励金额不在于多少，重在提升员工的工作积极性及荣誉感。

　　⑧为职员能持续追求最佳效果创造条件。做为一家好的雇主，有成长力的公司，这条是给予有志向员工继续为公司卖力的最佳吸引力。

　　⑨对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者，加以表扬，同时给予相应的待遇（提薪、晋升）。对于新兴行业及高科技领域的公司，这点尤为重要。对于以科技为主导地位的公司来说，一项自行研发的专利技术，远比向其他公司或者专业研发中心购买来得经济实惠。所以对于公司管理层来说，何乐而不为？

　　⑩选择典型实例向职员推荐。

　　⑾对工作优异，做出贡献者予以表彰。

　　（4）授权（Delegating）

　　三、充分授予职员以执行职务所必要的决策权。关键是授权的尺度要把握好。

　　（5）与雇员的关系（Employee Relations）

　　①为了解职员需要什么和关心什么，有效地确立并坚持定期交流。

　　②确切掌握职员的工作积极性及事业的发展，并向上级汇报。

　　③适当地掌握职员私人信息。不是说做为管理者要探听他人的隐私，而是要从职员的个人情况来关心。

　　④发现公司的方针、制度、惯例等和实际情况相违背时，要提出改革方案。

　　（6）安全与健康（Safety & Health）

　　①通过对工作方法和机械设备的定期检查，掌握并排除危害安全与健康的因素。现在很多企业都会配备ESH部门，对于公司的办公环境做出专业的评定。而做为某部门的管理者，只需按ESH的具体标准来执行即可。

　　②对工作方法进行实验与说明。

　　（7）公司财产的安全与保密（Security）

　　①对自己管辖的一切公司财产负有保证安全与管理的责任。

　　②教育职员懂得人人都有确保公司财产安全的义务。

　　③熟悉有关公司财产安全及保密的规定与各种手续，如有影响公司财产的事态发生，要及时采取适当措施。

　　（8）机会均等（Equality）

　　①在所有部门的业务活动中，都不会考虑人种、信仰、肤色、年龄、性别、有无结婚、出身、国籍或身体是否残疾，一律实行"机会均等"，采职积极的行动。

　　这点呢，外资公司比内资公司做的比较好。内资公司在招聘的时候，就会直截了当的问及是否已婚，对于育龄女性，接下来的问题就是：是否已育。其实再要问得极致点，建议他们应该再追问一下是否准备要二胎。

　　②为残疾人提供雇用机会与工作环境。

　　这点呢，对于在国内开设企业的公司来说，政府都会提供相应的政策。所以公司每年都必须缴纳残疾人保障金。

　　（9）社会责任（Social Responsibility）

　　①充分理解公司对地区社会与一般社会的责任。

　　②在履行经营责任的同时，要坚持不懈地关心社会责任。

　　（10）自我开发（Personal）

　　①要关心自我能力的开发与训练（特别是发挥人才作用的训练），并安排充分时间。

　　要培训员工，当然自己也不能懈怠。只有让自己变得更强，才能把团队带领的更出色。

　　②关于组织管理的责任。

　　（11）计划（Planning）

　　①制订长期、短期的业务目标，提出可望取得最大成果的实施计划方案。

　　②编制并提出能够正确反映收入与开支的预算方案。

　　③经常适当搜集影响产品、服务与技术的新信息，并为谋求公司的利益，有效地利用这些信息。

　　④在确定计划时，要根据经验提出改进方案。

　　（12）组织（Organizing）

　　①要经常保持能够随机应变的组织形式。

　　②熟悉并遵守方针、指令与手续。

　　③在必要情况下，对现行指导方针提出改革方案。

　　（13）实施（Doing）

　　①为达到长期与短期的目标，指挥日常业务。

　　②为组织全体人员取得最大成果，调整各项业务工作。

　　1③为使职员能对公司、负责人以及公司的方针全面信任而积极工作，保持日常管理的统一性。

　　（14）交流（Communicating）

　　①不论第一线生产部门还是管理部门，都要通过与有关人员积极的协作，养成并保持一种富有创造性的默契配合精神，以促进共同目标的实施。

　　②有关重大事项，履行职务所采取的措施以及某些决策，要经常向上级报告。

　　（15）控制（Controlling）

　　①核实执行情况是否符合制订的计划。

　　②按被通过的预算限度，履行自己的职责。

　　篇三：绩效考核方案心得体会

　　虽然从事人事工作近二十年，真正接触绩效这个词还是在现在的单位，年初硬着头皮搞了点皮毛，并不明白真正的道理，这些天我在系统的看有关绩效考核的书，确实受益匪浅，起码有了条理。以后我逐章的将学习心得写出来，望老师和大家指教。

　　第一章要求我重点掌握以下五方面知识：

　　一、什么是绩效？

　　通俗地说员工的绩效就是他们经过考评的工作行为、表现极其结果。绩效对组织而言，就是任务在数量、质量、效率方面的完成情况。对员工而言，就是上级和同事对自己工作状况的评定。

　　绩效可以是看得见的成果，也可以是分不太清楚的行为和能力。例如体力劳动者、事务性工作的人员，就是完成了的工作，他们的绩效就是行为；而高层管理人员以及具有可量化工作性质的人员，绩效就是结果和产出，是行为和素质。

　　二、什么是绩效考核？

　　绩效考核就是用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。即以工作绩效为基础，以工作事实为依据对工作进行评价。

　　绩效考核是员工满足高层次需求服务的一种体现，它是一种激励方式。其目的是改善员工的工作表现以达到企业的经营目标，提高员工的满意程度和未来的成就感。其结果是用于工作反馈、报酬管理、职务调整、工作改进。

　　为什么要搞绩效考核？

　　绩效考核是现代企业管理的重要组成部分，它为人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等提供必要的数据。

　　三、绩效考核当前面临的困难。

　　1、信任危机。首先考核者对人力资源部的信任危机。如怀疑人力资源部能否做出好的考核方案，是否闭门造车，暗箱操作？其次员工对人力资源部的信任危机。如他们怀疑考核的公正性，以及考核结果能否兑现，如果有委屈能得到公正处理吗？再次员工对考核者的信任危机。他们认为考核是领导手中的王牌，想整谁就整谁，另外人际关系决定考核结果。

　　2、索然兴趣。生硬冷漠的组织、简单粗暴与谨小慎微的考核者、得过且过的员工。

　　3、误区重重，流于形式。形式主义泛滥、管理者和员工对绩效考核都充满偏见、绩效考核职责权限不清。

　　四、绩效考核流程

　　绩效考核是一个系统的流程，不是单纯设计表格、填表、存档等。完整的绩效考核流程如下：

　　1、设定绩效考核目标——上下级建立的绩效合约。

　　2、制定标准——企业、员工共同制定，年中修改。

　　3、选择科学合理的考核方法——如平衡计分法。

　　4、实施考核——确定时间、周期、绩效记录‘

　　5、考核结果反馈——使被考核人了解结果，有待改进和提高。

　　6、考核结果的运用——人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等。

　　关键环节：

　　1、培训——让大家明白考核的目的，掌握方法。

　　2、持续沟通——持续在整个过程中，目的是增进理解，减少分歧。

　　3、建立考核的公正保护机制。

　　五、人力资源部在绩效考核中的职责

　　1、负责构建公司绩效管理体系

　　2、组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标

　　3、组织实施绩效管理过程中绩效计划制定、辅导实施、考核评价以及结果应有等环节工作

　　4、为绩效考核者提供绩效考核方法和技巧的培训

　　5、监督和评价绩效管理体系

　　6、负责组织定期召开绩效考核工作会议。

　　通过学习，我认为从理论上应该掌握这些知识。