企业的“治理、风险和合规”流程的一个基本原则是通过恰当地界定和构建控制框架、政策以及实践来充分地管理组织的业务活动。
已发布的治理框架浩如烟海，几乎涉及组织的所有业务领域，以确保业务活动按照既定的设想进行（进而实现组织的整体目标）。
革新、实施以及维护上述治理框架是咨询行业赖以生存、制定“行业标准”（即设定解决问题的预期方式）的基础。
绝大多数治理框架是“最佳实践”概念的具体化，其中隐含的逻辑是（1）不论客观条件如何，总有一种最佳方法可以适用于所有情况；（2）相较于出于某种原因采用“次优”且非标准化的实践，“最佳实践”帮助组织实现目标的可能性更高。
遴选、部署以及整合组织内的各类治理框架并不是一项可有可无的工作。应针对不同的环境来深入理解“最佳”的真正含义，这一点非常重要。《牛津词典》是这样定义“最佳实践”的：“被广泛接受或被描述为正确或最有效的商业或职业规程。”根据情况对“最佳实践”进行修正无疑是大有裨益的。“最有效”是一个实现难度更大的目标。
“最佳实践”的潜在问题包括：
1、?1、市场或业务部门的“最佳”组织实践对其他人来说就称不上是最佳了，尤其是这种所谓“最佳”的理由并不充分。你可能不认同“试图模仿大幅领先于你的竞争者是一种愚蠢的行为，失败的可能性大大增加”的观点。其实，相较于远远超前的.领先者，你可以从领先你一个身位的对手身上学到最多的经验和教训，且这种学习方式也最为安全。
2、?2、在一个具备战术特性的环境中抑或这个环境的变化很缓慢，接受“最佳实践”是行得通的。在这种情况下，如果严格按照“最佳实践”来开展活动，实现设想结果的可能性就会增加。毕竟，这种方法已经被许多组织再三验证是行之有效的，而且大量证据也表明“最佳实践”能够增强相关标准的接受程度。任何对已经经过验证的方法进行彻底改造的尝试都具有潜在风险和费时费力。然而，当面对快速分化、尤其是新技术涌现的情况时，采用普遍接受的“最佳实践”就不再具备正当性，也是不明智的。在应对快速变化、革新以及具备破坏力的竞争者时，以前的“最佳实践”已不再适用，“最佳”的内涵也要与时俱进。
3、?另一方面，如果你正面临着动荡的情况，那么你就必须区别于那些仍然迷恋基于“最佳实践”的治理或业务模式的组织，采取不同的策略。为了赢得胜利，你需要新的实践，并花费时间梳理成功因素，从中提炼出“最佳实践”。
在如何构建和执行企业的治理框架方面，“仅需遵从传统观念和过去成功的经验就同样地能在未来也获得成功”的假定需要定期地检查和审视。面对波动和解构时，如果行业标准本身不随之演进，那么，组织将很难通过陈旧的行业标准来应对新的挑战。
组织应深入了解在用行业标准的制定背景，对比现有环境与当初的制定环境是否发生变化，确保行业标准保持相关性和有用性。如果已经发生了变化，那么，你就需要做出针对性的改变。
信息技术就是一个很好的例子。当今，IT将企业绝大多数业务整合在一起。因此，任何关于IT与企业治理框架之间关系的假定都必须谨慎对待。对CEO、CFO以及以高效IT治理实践为生命力的董事会而言，旧的“衔接”标准似乎无法再很好地发挥作用（即便它们曾经很好地发挥过作用）。
IT评估的是稳定和可靠的业绩，因为业绩就应该经常地计量；而业务活动强调的是灵活性和速度，这是增长的源动力。领导团队依赖企业信息技术的结果就是创建了一个有效的治理模型，而将IT和业务链接在一起是传递业务结果的关键。这不是一种简单的转换。
将观念从“IT只是简单地屈从于业务需求（‘订单接受者’的范例）”向“IT是针对可预测且可管理的风险和成本、传递转换价值的积极参与者”转变是改变的逻辑起点。此外，将企业与IT的“治理、风险和合规”政策和流程结合在一起，并使之充分挥发作用也是必不可少的。幸运的是，我们拥有一些行之有效的新兴样本。也许“最佳实践”还未出现，但很明显现实情况业已发生了变化。
对于治理，我们需要向先行者虚心求教；但革新永无终点，小伙伴们仍需努力。
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7.当观众时