当细细地品读完一本名著后，大家心中一定有很多感想，需要写一篇读后感好好地作记录了。那么你会写读后感吗？以下是小编帮大家整理的竞争优势读后感，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
竞争优势读后感 篇1
久仰波特大名，把这本大块头的书借到手已经好几次了，它躺在我的书架上的时间也绝不少于半年。但这次终于痛下决心将其看完，艰巨的任务于昨天完成了。我后悔，为什么没有在一个更早的时候下这个决心！
我跟同学说，如果我以后成了名校的教师，我必定首先向学生推荐这本《国家竞争优势》。它不仅告诉我们一个睿智的战略学者如何看待影响经济发展的各个因素，更重要的是在字里行间，无不流露出一种居安思危的警觉性和激人奋发的使命感。它让读者明白，宽裕的条件可能是落后的根源，而先天的缺陷却很可能成为竞争优势的龙兴之地。这对于现在仍百业待兴的中国、奋起直追的青年尤其是家境欠佳的有志之士，无疑是一个极大的激励，而这种激励，将成就中国真正的脊梁。
坦率地讲，在看的时候真的浮想联翩，当然多数时候是被波特的深邃所折服，但还有很多时候是由波特的理论想到了自己的一些原有的知识，以及一些经历，有时候因为波特而恍然大悟，有时候产生了利用波特的理论框架进一步思索中国问题的欲望。
但或许自己安排不好，没有能够将自己看书时活跃的思维火花所激荡起的灵感记录下来，而在现在这个很好的记录思想的时刻，我却丧失了多数最令自己自豪的想法，这无疑是一个遗憾。
为了弥补这个遗憾，我也不能再顾及行文的流畅与结构的一贯，而只能“意识流”地速记下这一切。如果以后有时间，再做整理。
我暑假刚到江西进行社会实践，在实践结束后所作的报告中，我对江西省南昌市外经贸委的一些做法提出了自己的质疑，作为与外经贸委的官员访谈的结果，这些质疑是应该有事实根据的，而这些做法很可能就是江西省甚至所有中国地方及中央政府的做法。我对其中一点感触很深。在现在建设节约型社会的大背景下，全民都非常注意对非可再生资源的利用，一位处长告诉我，南昌非常注意对非可再生资源的利用，但为了获得经济的“跨越式发展”，政府提出牺牲“可再生资源”的策略。这句话当时引起了我极大的兴趣，然后他告诉我，牺牲“可再生资源”的现实做法就是压低人工报酬。并美其名曰还可借此发挥江西的比较优势。当时我们一堆人对此赞叹不已，但后来看完这本《国家竞争优势》，看到波特对这种政府故意创造低级竞争优势的严厉批判，我确实对江西省的这个貌似高明的做法感到很紧张。只可惜，不知道多少中国政府，无论地方还是中央，还在进行着这样自以为是的政策。
前不久看到一个消息，中国政府颁布了一个加强环保从而要求企业加大对污染的处理力度的法规，撰文的记者似乎在为企业叫苦，但现在的我比以前的我高明的地方在于，我认识到这样的措施不仅对国民有利，对国家有利，其实对产业和企业也有利。加入WTO了，以前那种自产自销的状况一去不返，等到国外的企业发起攻势才意识到这种意识的重要性，估计已经晚了，也完了。
波特将国家的发展阶段分为四个。很显然，我们国家的几乎所有地方都仍然处于第一个阶段：生产要素导向阶段。我们以前在阐述中国市场的前景时，总是不免讲起两个理由：丰富的廉洁劳动力和广阔的潜在市常按照波特的理论，我不觉黯然神伤起来，劳动力的丰富福祸其实难以区分，潜在市场若无法引领世界潮流，则难免托国家竞争力的后腿。这着实是一个令我寝食难安的结论，我所接触到的企业，无不在千方百计地寻找那些容易满足容易宰割的客户，根本没有卧薪尝胆的精神去超越自我。而中国人好静、保守、易满足的国民性难免会助长企业得过且过的心态，这种心态在国外的虎狼之师面前，将令我们的国家竞争力不堪一击。商业竞争场合，一般是不讲宽容仁义，也不讲兼爱非攻，奉为圭臬的大概只有丛林法则。
当然，还有一些东西我不是很理解，现在想起来就先记下。波特虽然总是苦口婆心的告诫政府和企业要努力促成竞争，抵制联合，寻找富有挑战性的客户，确定对自身发展有阻碍作用的但具有前瞻性的法规，等等等等，凡是我以前认为对企业的现状有益的，波特都将其推翻，因而阅读时经常感到很无奈，但又不得不被大师的睿智和前瞻力深深折服。被其无可辩驳地说服后，心中也曾激起一丝疑虑，那就是，参与竞争的企业会自己创造不利于自身发展但有利于产业进步的条件吗？我觉得很难，对于政府的这种角色，我尚且可以理解，毕竟它不是商业竞争活动的直接参与者，因而能站在一个相当的高度，思考相当的长度。但企业面临的博弈得益矩阵并不是一个囚徒困境型的，而是存在占优策略，此外，在现在的产权状况下，怎么能够保证企业的领导者思考几十年后本企业或本产业的竞争力？因为这些问题一旦考虑到长期，就容易被上纲上线，失去讨论的可能性基础：谁都知道如果要永葆竞争优势，唯一的途径就是不断跟自己较劲，永世不得安宁。可能还有一个问题，大概每一个企业的掌门人都会很相信自己不需外界的压力而只要自己内部加强注意就能不断自我超越，我不知道有没有这样的成功案例，但波特很明显是不相信这一套的。后来看项保华为波特“竞争三部曲”做的推荐序，他提到波特的分析注重经济理性而忽略管理人性，我想在这个问题上大概有所体现吧。很明显，波特是不相信人的自觉的。如果人是自觉的，不仅能认识到自我超越是重要的，而且能在实际中付诸行动，那就能一面享受垄断的舒适，另一方面又能利用丰富的资源加快产业升级。
竞争优势读后感 篇2
粗略看完这样一本巨著，虽然不能将其中所有的理念都融会贯通，但收获还是很多。由于时间关系，我着重阅读了前面的理论篇、产业篇，以及最后的应用篇。由于书中没有具体谈到钻石理论在我国的运用情形，这里我想就这方面结合书中的一些理论对我国的形势作个粗糙定义，并给出一些我的个人建议。
有些人认为波特的理论主要基于美国的现实而建立起来，也许并不适合所有的发展中国家。但我认为，对于我国来说，至少这套理论有它的借鉴意义。波特说，“竞争力”的惟一意义就是国家生产力，那么我国是否具备了在国际上的竞争力呢？我想用波特的钻石模型来分析一下我国的现状以及所存在的问题：
（一）生产要素
在生产要素方面，我国初级生产要素充足，劳动力成本低，这些无疑在一定程度上带动了我国制造业的发展，使得我国企业在低成本制造方面拥有全球领先的竞争力。但即使这些，我们的竞争优势仍远远落后像美国、日本那样的发达国家，因为我们缺乏像现代化高科技这样的高级生产要素，人才、技术资源方面仍很匮乏。
波特在他的书中也提到，目前来看，初级生产要素已不再重要，高级生产要素对竞争优势的重要性就更高了。波特认为发展中国家面对的最基本任务是脱离生产要素导向的国家竞争优势，对国家而言，能创造出生产要素的机制远比拥有生产要素重要。
然而一个国家的竞争优势也可以从不利的生产要素中形成，因为这些不利的因素反而会形成一股刺激产业创新的压力，这是波特的观点。所以从某种意义上来看，即使我们在生产要素方面仍有很匮乏，对企业而言，只要善于利用创新弥补本身弱点，仍可以取得不错的成效。所以，我国应致力于开发专业性与高级生产要素，并由企业、行业协会和个人共同大力投资，以此来带动国家与产业的竞争优势。当然说起来容易做起来难，这就要求我们国家加大高科技人才投入，不断去寻求开拓创新的路线，这样企业才有能力化阻力为动力，为创造国家竞争优势而贡献力量。
（二）需求条件
波特认为，需求是拉动一个产业冲刺的动力，它会刺激企业改进与创新。在需求条件方面，我国由于人口众多，拥有着庞大的内需市场，并且需求结构层次多样，一定程度上促进了我国经济的快速发展。
但长期地从我们国民的偏好观察发现，我们缺少内行而挑剔的客户。尤其是在早期的计划经济年代，我们更是以市场为导向，消费者没有太多的自主选择权，因而更谈不上对产品的挑剔了。虽然目前我国已经过渡到市场经济，但完全的市场经济仍然很难实现，我国整体需求水平仍然不高，并且许多高收、挑剔型的客户更倾向于外国品牌，因此也没能对国内企业形成一种创新的动力。这样即使我们的内需很大，但需求质量并不高的话，仍然很难激发我国企业的竞争优势，因为内行而挑剔的客户才是本国厂商追求高质量、完美产品和精致服务的压力来源。
针对这一弱势，国内企业可以采取的措施是开拓海外商机，培养海外更多的挑剔型客户，将国内需求转移到外国客户身上，进而创造更多的竞争力。另外，政府也须要采取积极政策来促进内需，提高国内需求水平，避免高级产品和先进产品征税过重。近年来，我国实行的`对高新技术产业的税收优惠政策就对新兴产业的发展起到了一定促进作用，取得一定成果。
（三）相关产业或支持产业
波特认为，相关产业内存在一种“提升效应”，即竞争力强的产业如果相互关联的话，也会有提携新产业的效果。如果想培养一项产业的国家竞争优势，最好能先在国内培养相关产业的竞争力。
由于早期我们实行的是计划经济，这样许多企业缺乏竞争并导致了相关产业间无法互动，并且这种效应一直延续至今。我国目前市场机制体制仍不够完善，产业结构仍存在失衡现象，相关支持性产业仍很缺乏。这样我国缺少一种有效的产业价值链，在一定程度上也制约了我国产业的发展。
所以，我国目前值得思考的问题是如何去带动一系列相关产业的发展来提升现有企业的国际竞争力，进而提高我们国家竞争优势。
（四）企业战略、企业结构以及同业竞争
波特认为，产业成功的前提是企业必须善用本身条件、管理模式和组织形态，更要掌握国家环境特色。
而从目前我国产业现状来看，我国企业尚不具备自己的核心技术，整体缺乏在国际上的竞争力。在企业管理方面，由于我们很多管理理念是从国外引入，在很多方面应用还不够成熟，所以目前来看，我们仍缺乏有效的管理机制，我国企业管理水平和创新能力和国外企业相比还有较大差距，而且自身也存在着很多问题。另外，在国际企业组织结构趋向扁平化的大背景下，我国企业组织结构也有待改进。再从国际环境来看的话，我国企业的相对规模也比较小，也缺乏与国际型大企业竞争的实力。
上面论述的四种要素被波特称为钻石体系中的关键要素。另外，一国产业的竞争优势与国家竞争优势还受“机会”和“政府”影响。
目前我国企业已进入全面市场竞争阶段，入世以来，我国面临的机会很多。首先，加入了世贸组织，这有利于我们构建更合理的经济体系，为我国企业打入海外市场也提供了一个很好的契机，很显然国内企业的生产能力相比先前计划经济那个年代得到了迅速增长。前不久成功举办的奥运会让世界重新认识到了中国，也给我国带来不少机会，对我国相关产业也起到一定拉动作用。简言之，我国面临的机会是很多的，关键是如何把握这些机会，创造出更多的竞争优势。
还一个因素就是“政府”。波特认为，政府既可能是产业发展的助力，也可能是其障碍。政府的角色是正面还是负面，要看它对钻石体系的影响。
目前我国已从计划经济时代成功转型到市场经济，政府在国家经济中的角色相比以前弱化了，由早期的直接调控转入当前间接的宏观调控，但我国政府对经济所产生的作用仍然是比较明显的。
另外，政府影响产业发展的途径是多方面的：比如政府可以采取措施提升国内需求，一个方法就是政府采购。政府也可以出台一些政策法规来改善目前经济现状。比如，前不久，为了应对此次金融危机对我国经济的影响，政府相继出台了一些措施，在一定程度少减轻了金融危机对我国的冲击。政府也应在提升相关产业竞争优势方面采取一些积极措施，在相关产业政策上对企业多给予一些扶持。
以上这些要素都是相互依赖，共同作用，形成一个国家的竞争优势。前面的分析大致呈现了我国产业的基本现实状况，接下来企业要做的就是寻求让自己壮大的动力，不断创新，进步，带动产业发展，进而促进整个国家竞争优势的形成。
波特认为竞争才是一个国家经济进步的动力，而竞争不是来源于舒适和有利的环境，也不是政府所给予的保护和优惠措施，而是来自环境中的压力和挑战，比如严酷的自然条件，贫乏的天然资源，尤其是一群挑剔的顾客。所以即使外界条件多么地不利，企业应该做的仍就是面对逆境去创新，创造优势。
我们坚信，国内企业的前景将是十分广阔的，我们的企业会越做越大，我们产业优势将越来越明显，中国在国际上的竞争力也将越来越强大。
竞争优势读后感 篇3
企业如何提高管理水平，提高竞争能力，确立自己的核心竞争力和比较竞争优势，实现扩大经营规模，成为行业领头羊的目标?《从不竞争》给了我一个明确的答复。"成本控制"是日益激烈的市场竞争的结果,哪里有市场，哪里就有竞争，这是难以改变的事实。那么，在这样一个经济时代，企业会有什么样的竞争模式? 咱们七天开始“从不竞争”。
在生产者主导特征日趋弱化、消费者主导特征日益凸现的当代市场经济中，企业只有真正回归到顾客层面，围绕顾客价值的创造与交付，构建起新的竞争模式与管理体系，才能赢得自身的生存发展空间，否则将面临被淘汰出局的命运。因此七天连锁酒店以打着让客人“天天睡好觉”的旗号跳出来了，并在短短几年内成为国内经济性酒店的主导品牌之一。
从不竞争不是不竞争而是如何超越竞争， 实现超越自我!竞争战略的本质是选择不做哪些事情，竞争活动的特性就是创造生存的空间，竞争的关键是寻找新定位，寻找超越竞争之道。
而七天的从不竞争可以从以下几个方面体现。
从不竞争之一：专注产品
以“营造安静与协和的休息空间给顾客”为出发点打造客房产品;以“营造安静与协和的休息空间给顾客”为出发点打造客房产品;以“便于顾客自如自主地安排作息时间”为方向设计服务流程。这些的这些，让住惯经济型酒店的客人，一下子就记住了七天这个品牌，成为七天的忠实顾客。
从不竞争之二：规模浩大的七天会
超过300万的会员体系是七天实现从不竞争的另一手段，七天巧妙的利用互联网，抓住了一群正在快速成长、并将成为消费主体力量的年轻人，让他们成为七天会员的主导中坚力量，与其他的经济型品牌相比，七天的客人更加的年轻化，有更强的自主消费习惯。
从不竞争之三：实现快乐服务
“快乐自主，我的生活”，七天力求让每一个入住的客人感受到七天服务的不一样，感受到七天所要营造的那种快乐氛围。
从不竞争之四：先人后事，放羊式的人才管理模式
在七天从不竞争、自动自发的体系里，放羊式管理是最大的亮点之一，“放羊机制”赋予分店店长更大的自主权， “不用凡是都等待总部的指令”。与此同时强大的信息系统，保证了放羊式管理的顺利进行。而“执政官”和“立法会”的系列做法，从体制上让店长和一线验工有了更强的自主意识。
七天要的人才从来就不是“最优秀的人”，而是“最合适的人”，而放羊式的管理对应的人力资源压力以及风险都会加大，因此“七天学院”由此诞生了——一个以店长培训为主体的部门。七天学院为七天选择了最合适的店长，成为放羊式管理实施的重要手段之一。
选择最合适的七天人的另外一项措施是“飞翔计划”，七天的悉心栽培，既具有内部造血的功能，同时又可以一步一步造就最合适的人，而作为飞翔计划中一员，我非常的自豪，同时也正努力朝七天最合适的人奋斗。
任何时候创新都是竞争的法宝，七天也正在追求新的成本控制点、找到新的蓝海，新市场领域、新的盈利模式，从而获利取胜，总之开拓创新永远是竞争重要的法宝，是实现从不竞争的有效手段。
竞争优势读后感 篇4
正月十五晚上，在台州新华书店里面泡到他们下班，就选了一本书《竞争论》，天天放在枕头边上，有空就看几页，这个月下来刚刚读到第二篇，先就第一篇说说读后感想吧。
第一篇分为五个章节，主要是说竞争与战略的核心概念，分别是：五力模型、什么是战略、如何利用信息形成竞争优势、战略与互联网、从竞争优势到公司战略。上来序里面就是点明一个主题：竞争带来进步。感觉这个破题很有趣，因为大家从内心深处都怕竞争失败，经常会有所回避或者担心，但如果想到竞争是我们进步的源泉，是不是就可以换个角度看竞争了呢?
对于五力模型来说，可能大家都很容易理解这个概念，但如果真的把这个模型深入进去，才发现原来里面竟然有这么多东西，比如我们经常说的产业结构性效率，这个效率的设计方面，波特提出了最重要的是周期问题，并对很多行业做了详细的数据分析，看不同行业的回报情况。这样看来的话，我们任何一个生意，都是处在许多生态之中，如何通过五力分析剖析不同产业的盈利能力与自己的竞争基础，就是一个非常繁琐而有价值的工作了。
对于第二章，什么是战略。这个问题会有很多版本的解释，最起码从我接触战略这个词来说，听到的诸如"战略"这样的版本已经有至少三五个门类了。而对于波特在这一章的解释，我觉得大概可以分为两个常用语言：男怕入错行、同行不同利。对于男怕入错行，并不是说突出男人，而是说行业之间的差异具备天然特征，一个企业决定自己的业务结构选择之后会有相应的定位。对于同行不同利来说，则是哪怕是看上去同行，基于不同的业务模式选择，也会产生不同的经营效率和结果。
第三章，如何利用信息产生竞争优势的问题，波特的主要方法是对价值链进行了剖析，把部门按照两个维度细分，一个是具体业务流转部门，产供研销如是下来，另外一个是后台支持部门，基于这些价值链的关系，说明信息流转在整个效率中的作用。
到了关于互联网这一章节，开始的时候是感觉比较不能理解的，为什么波特会不那么看好互联网的业务?是不是这本书写的时候互联网还不够热门?仔细看完之后才发现他是有他自己的判断逻辑的，比如对于互联网这种新技术的产生，使得许多企业不必担心盈利模式，比如对于这种新趋势的掌握，已经成为企业的一种必备技能。
而第五章，如何从竞争优势到企业战略的问题，结合中粮这样的案例来思考，还是颇有感觉的。比如波特上来就强调的是这种企业战略的关键是如何让所有产业壹加壹大于二。而对于多元化的剖析以及本质解读，我想也恰恰验证了前些年许多国内企业盲目多元化而带来的经营不善的原因所在。
整体来说，这么五章看下来，感觉很多道理都有点意思，但还没有能够理解作者的思维脉络，只能说是先比划着见样学样，先把初步的感觉记录下来，想必看完全书之后，应当能够有更多的感触吧。
竞争优势读后感 篇5
读完迈克尔波特的《竞争论》，我感触颇深，发现我们国内的销售，和国外的销售，差距还是相当之大，在我们国内，很难做到以竞争力来解决社会问题，单以市场来讲，如何，或者说何时才能让市场用自己的规则，用其本身的竞争力来解决市场上存在的经济问题，这些还为时尚早!要知道，社会的稳定，经济的繁荣与复苏不是说是某几个国有企业的强大就能解决的，关键的是，要藏富于民，简而言之，就是鼓励中小民营企业的发展，它们才是整个经济体系的支柱!
当然这些问题存在的本身很大一部分是由于历史的必然，国情的发展所决定的，我们的经济还没有发展到发达国家的那种程度，很多时候，国内的诸多公司都是在为生存奔波，很难说是站在长远的角度看待问题，这是必然的现象，就好比马斯洛需求层次一样，只有满足了最基本的生理、安全需求之后，人们才会去追求更高级的需求，同样的，企业也是一样，在最初期都是谋生存，求发展，只有这一切相对稳定之后，才会考虑更加长远的问题，只有极少的一部分人一开始就是从长远的角度看待问题，从而为企业谋发展的!所以这就在某种程度上使我们与国外的企业产生了差异。
举个很简单的例子，中餐馆和西餐馆的区别，中餐馆注重的是产品本身的质量，而西餐馆或许口味或者产品的质量不一定很好，但是为什么别人西餐厅就是那么昂贵，还门庭若市呢?原因在于，我们中餐厅卖的是产品，而西餐厅出售的是一种体验，一种感觉!这种精神层次的需求本身明显高于物质层面的需求，更加适合现代都市人的口味!再通俗一点，为什么一杯星巴克的咖啡能卖几十块，而大家明知道那种咖啡其实并不算是很高级，可是大家还是会去呢?关键就在于，人家是一种体验营销的经营方式，你可以去那里办公、谈生意、约会、休闲，并不仅仅是喝一杯咖啡那么简单，更重要的是它提供了诸多的附加价值，能够同时满足很多不同层次的需求，再比如，肯德基，麦当劳，为什么能开遍全球?原因很简单，他们的标准化服务，优雅的环境，你可以拿着笔记本进去办公，看电影，或者当作一个零时的休息地点，即使你不消费，也不会有人请你走，在这里，你可以享受到国际标准的服务，以至于很多游客去外地旅游，当无所适从的时候都会选择这种快餐厅，而中餐馆则显然不是这样，进去了就是意味着消费，在服务和体验上很难与国外相提并论!当然并不是讲我们的不好，只是人家好的方面，我们值得借鉴。
看过这本书，提到竞争，波特提及到三种竞争形式，成本领先式竞争，差异化竞争，集中化竞争，在这三点上我最有触动的就是成本领先!农副产品是很难与工业品竞争的，原因就在于工业品的超低成本，也许你的农副产品质量很好，质量好就意味着价钱不会过低，而工业品则不一样，他们的成本相当之低，原材料的采购成本极为低廉，甚至可以说是劣质的原材料，可是它的零售价为什么却并不便宜呢?原因在于，它们给予了这个产品更多的附加价值，出售的不单单是商品本身，还有品牌理念、文化，一种健康合理的生活方式，就好比国外的袋装咖啡，当朋友来的时候，一人一包，这样显得公平，若是朋友来了，泡上一壶茶，那么第一泡应该倒给谁呢?有时候，这虽然是一个小细节，但很容易出现一些没有必要的误会，而袋装的咖啡则不存在这个问题，一人一袋，显得公道合理。所以很多时候，国外的标准化，很值得我们认真思考!当然并不是说，我们的茶文化不够雅致公道，只是站在不同的角度分析问题而已!
所以，在这个综合竞争的时代，我们要想在竞争的过程中能够先发制人，我的理解是，高度的创新，优质的服务，在保证提供核心价值的同时，增加更多的附加价值，形成自己独特的文化理念，提高自身的不可复制程度，即使别人看见，也学不来，这才是无遗之策!
竞争优势读后感 篇6
《从不竞争》给了我一个明白的回答。"成本节制"是日益剧烈的市场竞争的成果，哪里有市场，哪里就有竞争，这是难以转变的事实。那么，在这样一个经济时期，企业会有什么样的竞争模式？咱们七天开端“从不竞争”。
在出产者主导特点日趋弱化、消费者主导特征日益凸现确当代市场经济中，企业只有真正回归到顾客层面，缭绕顾客价值的创造与交付，构建起新的竞争模式与管理体系，才干博得本身的生存发展空间，否则将面临被淘汰出局的运气。因此七天连锁酒店以打着让客人“每天睡好觉”的旗帜跳出来了，并在短短几年内成为海内经济性酒店的主导品牌之一。
从不竞争不是不竞争而是如何超越竞争，实现超出自我！竞争策略的实质是挑选不做哪些事件，竞争运动的特征就是发明生存的空间，竞争的要害是寻找新定位，寻找超越竞争之道。
而七天的从不竞争可以从以下多少个方面体现。
从不竞争之一：专一产品
以“营造安静与协和的休息空间给顾客”为起点打造客房产品；以“营造宁静与协和的休息空间给顾客”为动身点打造客房产品；以“便于顾客自若自主地部署作息时光”为方向设计服务流程。这些的这些，让住惯经济型酒店的客人，一下子就记住了七天这个品牌，成为七天的忠诚顾客。
从不竞争之二：规模浩瀚的七天会
超过300万的会员系统是七天实现从不竞争的另一手段，七天奇妙的应用互联网，捉住了一群正在疾速成长、并将成为消费主体力气的年青人，让他们成为七天会员的主导中坚气力，与其余的经济型品牌比拟，七天的客人更加的年轻化，有更强的自主花费习惯。
从不竞争之三：实现快乐服务
“快活自主，我的生涯”，七天力求让每一个入住的客人感触到七天服务的不一样，感想到七天所要营造的那种快乐气氛。
从不竞争之四：祖先后事，放羊式的人才治理模式
在七天从不竞争、主动自发的体制里，放羊式管理是最大的亮点之一，“放羊机制”赋予分店店长更大的自主权，“不必但凡都等候总部的指令”。与此同时强盛的信息体系，保障了放羊式管理的顺利进行。而“执政官”和“立法会”的系列做法，从体系上让店长和一线验工有了更强的自主张识。
七天要的人才素来就不是“最优良的人”，而是“最合适的人”，而放羊式的管理对应的人力资源压力以及危险都会加大，因而“七天学院”由此出生了？一个以店长培训为主体的部分。七天学院为七天取舍了最合适的店长，成为放羊式管理实行的重要手段之一。
抉择最合适的七天人的另外一项办法是“翱翔打算”，七天的悉心栽培，既存在内部造血的功效，同时又能够一步一步培养最适合的人，而作为飞行规划中一员，我十分的骄傲，同时也正尽力朝七天最合适的人斗争。
任何时候立异都是竞争的宝贝，七天也正在寻求新的本钱把持点、找到新的蓝海，新市场范畴、新的盈利模式，从而获利取胜，总之开辟翻新永远是竞争主要的法宝，是实现从不竞争的有效手腕。
竞争优势读后感 篇7
人脉资源是一种潜在的无形资产，是一种潜在的成功。你是不是经常感到自己势单力薄？是不是经常期望获得他人的支持？是不是意识到自己力量有限，不能解决所有的问题？全美人际关系专家哈维·麦凯甚至直白地问了这样一个问题：“如果凌晨两点，你急需70万美元，你有多少个朋友会不问理由、二话不说，迅速地到银行汇钱给你？”能否利用人脉，决定了人生的成败；能否善用人脉，决定了可否快速走向成功。在生活和工作当中，我们常常会称一些人为“办事高手”。这些人都有一个共同的特征：内外有许多人事“通道”，也就是我们说的人脉广泛。一个没有良好人际关系的人，即使再有知识，再有技能，也得不到施展的空间。对此，美国商界曾作过领导能力调查，结果显示：管理人员的时间平均有3／4花在处理人际关系上；大部分公司的最大开支用在人力资源上；管理者所定的计划能否执行与执行成败，关键在于人。可见，任何公司最大、最重要的财富是人。表面上看来，人脉资源不是直接的财富，可没有它，就很难聚敛财富。如果你的人脉上有达官贵人，下有平民百姓，当你有喜乐尊荣时，有人为你摇旗呐喊，鼓掌喝彩；当你有事需要帮忙时，有人为你铺石开路，两肋插刀，你就能感到人脉的力量。
竞争优势读后感 篇8
人的一生会有许许多多的竞争对手，可是谁又会与自己的竞争对手成为朋友呢？今天我就为大家讲一讲《无雪不是梅，拥抱竞争对手》这篇文章。这篇作文只要讲了：三位诺贝尔奖的获得者是来自两个不同的的研究小组，而且这两个小组间还曾有过非常强劲的竞争。可是他们又是如何从竞争对手成功转型成为合作伙伴的呢？因为他们知道只有合作，才能共赢。许多人都明白这个到了，但是他们做不到这一点，所以才不能成功。
许多人的是自己的对手为敌人，可是大家为什么不可以做朋友呢?每个人都有自己的长处，大家各自取长补短，这样岂不是更好？或许你比你的对手强，但是如果你们互相理解.互相宽容.互相学习，那样双方都能学到知识。可是，要想你的对手伸出你的手，那需要很大的勇气?在现在的社会上竞争是特别激烈的，可是，大家为何不想想，如果你和你的对手是你的朋友，那样你们就可以取长补共同进步；如果你和你的对手是朋友，那样你们就可以一起学习探索未知的知识；如果你和你的对手是朋友，那样你们就可以创造震惊世界的奇迹。去吧!向你的竞争对手伸出你的手，你们将一起进步；去吧!想你的竞争对手伸出你的手，你们将一起学习；去吧!想你的竞争对手伸出你的手，你们将创造未来。来吧!让我们向自己的竞争对手伸出手，我们的世界将会更美好!
竞争优势读后感 篇9
今天我读了一篇文章,文章的名字是《无雪不是梅，拥抱竞争对手》这篇文章主要讲：2011年10月4日，瑞典皇家科学院把本年度的诺贝尔物理学奖授予了3位来自美国的科学家。
很多人都可能会以为这三位科学家一定属于同一个研究团队，事实却不是这样，这3位科学家以前是相当强劲的对手。这3位科学家中的一位在一次报道中说过:“原本，我们的竞争相当大，但是后来，我们发现，只有合作，才能共赢。最后他们合作，一起分享获得了诺贝尔这个举世闻名的大奖。
这个故事多么贴进我们的生活啊!在我们的生活中，这样的事情有很多很多，它是无处不在，无所不有的。我有两个朋友，一个是小刚，一个是小明，我们三个人从幼儿园就是好朋友甚至，他们比我的家人还值得我信任。在我幼儿园的时候，他们的关系非常不好，不知道是因为什么总是有矛盾，而且是因为一些鸡皮蒜毛的小事情还吵架，真不知道他们是天生的敌人；还是一对欢喜冤家啊？因为，我是他们的好朋友，他们两个人的不和，让我夹在中间很是为难啊！
我真不知道该怎么做了？而且他们两个人分别是第一组和第二组的组长，可以这么说：如果把这两个小组结合在一起，那简直就是一个完美的小组啊！可是因为，他们两个人关系不好的原因两个小组关系也不是很好。原本，他们的竞争相当大，但是后来，他们发现，只有合作，才能共赢。他们的关系和好了，我也很是替他们开心呢！这篇文章中的两句话说得很好：斗则双败，和则共赢。我对他们的了解是：如果两个事物一直在斗争的话，他们的结果一定是：双方都以失败而告终；如果两个事物和平相处的话，他们的结果一定是：双方一起胜利,一起来分享胜利的果实。我相信大家一定能够知道这两句话中哪句对自己的利益好吧！
我真心的希望大家能记住这两句话，让我们一起学习这句话中的含义；让我们一起享受胜利的果实；让这句话永远地印在我们的心坎里。直到永远永远......
竞争优势读后感 篇10
《竞争战略》对波特的五种竞争作用力、三大一般性战略等重要学说观点进行了阐述，并详细说明企业竞争的战略要立足于技术创新、质量管理、产品开发和市场争夺。
三大一般性战略主要包括：成本领先战略、产品差异化战略、集中战略。五种竞争作用力主要包括：进入威胁、同行业竞争者、客户谈价能力、供应商谈价能力、替代威胁。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
我们公司为模组制造业，可以分为两个门槛。CSP封装对于技术和资金要求低，产业已经是一片红海；COB封装对于技术和资金要求高，产业一片蓝海。对于CSP模组这块，新进入者务必会从利润上争取，对于各公司之间竞争，显然会被既得利益者排斥,到最后形成竞争者之间头破血流。从别的角度来说，就是扼杀职业前景。COB封装这方面，我们作为8年的模组制造行业者老说，有几方面的有势，主要包括：技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。
从行业分析来看，CCM前面有舜宇，后面有丘太、欧菲光、还有歌尔声学、四季青、盛泰等。舜宇有光学背景作为支撑，而且是上市公司，有一定的资金和技术实力。四季青、盛泰在CSP方面有制造成本优势。另外从产业结构发展来看，低端目前正在被waferlens替代。
另外还有一块非手机模组业务，这块是对于大公司来说并不看重，如舜宇、欧菲光、歌尔声学等，另外对于四季青、盛泰对于非手机这块并没有一定的优势。我们公司经过8年发展和积累，刚好在这方面有一定的作为，具体优势包括：技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。
根据以上内容分析，个人认为对于公司来说，最适合的战略是产品差异化战
略，既提高COB的产品线和非手机模组的市场。
用波特五力模型分析我们自己的“职业战略“可以这么说，
1.进入威胁：CSP封装产品技术和资金要求低，我们具备相当的竞争力。而行业本身对行业的新进入者，是友善的。
2.替代威胁：从产业结构发展来看，低端目前正在被waferlens替代，替代危险性大。
3.买方侃价能力：此产品的可替代性大，sensor和lens决定成本，成本控制能力低。
4.卖方侃价能力：由于元器件的核心技术能力和制造能力要求高，价格控制能力差。
5.现有竞争对手的竞争：高端没有优势，COB制造能力不足；低端制造成本高（相对华南模组制造厂）。
战略准备
根据我们公司多年发展和目前状态而言，对于COB模组方面，引进资金，充分发挥制造能力，提升品质和良率，为拓展国际品牌客户做准备。
对于非手机业务，集中所有非手机业务和资源（包括人力资源），集中发展，找到产品发展突破口。
品牌形象方面：对于我公司的品牌形象虽然已经树立，但品牌并未达到人所皆知。要扩大公司业务，必须广为宣传，强化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的产品性质，广告宣传比较局限，宣传力度应该在培养客户忠诚度和其他公司或我公司附属产业介绍等方面加强。
总结
根据产业结构发展，结合公司的特点，提高CCM的自动化生产（COB封装和产品自动化）和产品的特殊化方向发展（非手机产品）。
另外战略不是目标，就是这样去定位。战略的核心就是整合，战略应该分析你的竞争优势何在，总之战略仅仅是一个分析工具，而具体的实施过程将会有很多各种各样的困难。只有走在困难前面，困难才不是困难。
竞争优势读后感 篇11
1969年，波特在美国普林斯顿大学获得大气与机械工程学位；1971年，波特以优异的成绩毕业于哈佛商学院；1973年，波特荣获哈佛大学经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当年仅26岁。最有名的一部作品《竞争战略》便出自这段时期，出版这部令其登上世界管理思想领域巅峰的作品时，麦克尔·波特年仅才33岁，这部作品也使得波特成为哈佛炙手可热的教授，他的理论更是商学院必修的课程。在学校，他为大企业新任经理人开大师班；出了校门，他的竞争理论影响了全球的跨国公司及世界各国的政府。
《竞争战略》一书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。
波特竞争战略的基础是产业分析，他认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。要对抗这些竞争力量，企业就要建立自己的竞争优势，就必须实行低成本或者产品差异化的策略，二者必居其一。这套理论的逻辑性比较强，在实践中也被证明是有效的，尤其是运用在比较传统的行业时。比如，鼎盛时期的长虹的竞争优势就是建立在低成本的基础上。
与上面的五力模型相比，波特更具影响的贡献是在本书中明确地提出了三种通用战略。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为要贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。
但是，随着技术的变革和各行业竞争情况的变化，主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特的竞争战略也表现出一定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。在实践上，仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。
最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是微软的成功并不是源于“最佳产品”，不是因为它便宜，更不是因为它独具特色。实际上，从ms-dos到windows，微软的大多数产品都不是最好的，至今还有不少人宣称，苹果公司的产品是最有个性的。尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为“系统锁定”。
竞争优势读后感 篇12
这本书虽然讲述了“内向者有一定的优势”的道理，但读完还是为作为内向者而苦恼，只能用作深入认知自我的基础指引……
内向者同样不可或缺
人们常会给内向者打这样的标签：孤僻、高冷、无趣，甚至觉得他们保守、不思上进……内向者也不了解“内向”，认为自己不合群、没有能力，因此自卑……
其实，内向在古代并不被当作大问题，在工业革命以后，生产力的提升使得人们的工作伙伴不再是亲戚邻居，而是更多的陌生人，外向的人更容易吸引、达成合作，内向才被视为性格缺陷。
在互联网时代、社会化媒体时代，更多陌生人协作的同时，内向者可以通过文字、作品等表达自我，当今三大社交产品的产品经理便是内向者——扎克伯格（Facebook）、马化腾（QQ）、张小龙（WeChat），产品经理也成为了很多内向者的归宿。
所以，内向并不意味着保守、不上进，相反的，内向者善于观察和深入思考、更有创造力，在延迟满足感方面优于外向者，体现在关注长期价值、三思而后行。
MBTI16型人格对内向性格是这样定义的：专注于内心世界，通过仔细思考观点、概念来获得满足感，而不是通过与人相处、团队合作来获得满足感。
很多内向者并不是不擅长与人交流，而是不喜欢，换句话说，他们最讨厌的不是社交活动，而是浪费时间的低质量社交。
内向者怎么适应这个时代？
我就是一个典型的内向者，腼腆、慢热、不喜欢参与人数太多的群体活动，善于观察、富于创造，同时也叛逆、喜欢尝新。
工作之后才觉得内向是自己的负担，反思以后发现，大学的时候主要是自己独立思考发挥主观能动性，所以在创造性活动中能成为领导者并获得不错的成绩；工作之后面临着更多的上传下达、多人协作，在集体活动中局面容易被外向者掌控——这正是内向者的优势与劣势。
正如书中所述，内向者应该发挥自己的优势，花时间独立思考，努力地用外向者的方式融入工作反而是以己之短攻彼之长。
明白了这个道理之后，在工作中我开始抽时间独立思考，用逻辑和深入思考的结果去说服别人，从而推动事情往正确的方向发展。
值得注意的一点是，内向者倾向于自己把事做了，但前期沟通工作要做足，适当地可以寻求别人的帮助。
作为内向者，我们应该多思考自己对于世界的意义，认知自己的内心，找到自己的信念；
如果欢乐场不适合自己，那就多看一些书，跟名家安静地交流，刻意练习自己的专业能力；
相信自己的直觉并勇于表达自己的观点，如果不擅长口头表达、开会，可以采用文档、线上沟通。
于我而言，厌倦了天朝功利而浮躁的游戏行业，希望用游戏化的方式来做一些对人们有价值的事情，而书评、产品就是我的表达方式。
古人有云：“桃李不言，下自成蹊”，所以内向并不可怕，可怕的是因内向而封闭、放弃希望。
找到自己内心的信念，勇敢地做自己吧。
竞争优势读后感 篇13
怎样让孩子更有竞争力？在小学阶段，第一是习惯养成，第二是思维开发，第三就是前程设计，《让孩子更有竞争力》读后感外国语张媛。
很多家长埋怨：“我孩子不学习，光看课外书。”
我就问：“你认为什么是学习呢？”
“做作业，把课本做得烂熟。”
“那你孩子都读些什么书？”
“什么《葫芦娃》呀，《水浒传》呀，那玩意儿能提高成绩吗？”
著名学者胡适曾说过：“理想中的学者，既能博大，又能精深，博大要几乎无所不知，精深要几乎唯他独尊。”我们的孩子想看这些书，绝对是在扩充他们的知识面。读了一本书，就像对生活打开了一扇窗户。“读史使人明智，读诗使人聪慧，数学使人精密，哲学使人深刻，伦理学使人有修养，逻辑学使人善辩。”读课外书能让孩子的将来充满后劲，怎么能一概视为不学习？
解决一个问题，是从一个点着手容易，还是从一个面着手容易？从一般的道理来讲，似乎是从一个点着手更容易。但是，在孩子的成长道路上，恰好相反。你解决这个点比较难，解决这个面更容易；面的问题解决了，点自然就不攻自破了。家长越是为了孩子的升学，千方百计盯着他的分数，学习成绩越上不去，还容易形成孩子怪僻的性格。把单纯追求学习成绩这件事放一放，从外围开始突破，抓孩子的综合素质，情况倒有转折：柳暗花明又一村，船到桥头自然直。
教育就是这么神奇，最怕功利性的追求。
跳蚤的跳跃高度可以达到它身体的400倍左右，堪称动物界的跳高冠军。有人往一个玻璃杯里放进一只跳蚤，发现跳蚤总能立即轻易地跳了出来。这次杯子底儿朝上，再把跳蚤放进杯子里。“嘣”的一声，跳蚤重重地撞在杯子底儿上。跳蚤十分困惑，但是它不会停下来。一次次被撞，跳蚤开始变得聪明起来了，它开始根据杯子底儿的高度来调整自己的跳跃高度。再过一阵子，这只跳蚤不再碰壁，而是在下面很压抑地跳动。一天后，实验者把杯子轻轻拿掉，跳蚤却还在原来那个高度上继续地跳。
最可悲的是：从此以后，虽然杯子已不存在，跳蚤却连“再试一次”的勇气都没有了。心理学家把这种现象叫做“自我设限”。
天天读课本，重复做题，这种做法无异于“自我设限”，培养出来的孩子越往后越没有竞争力。这是我当教师、做家长这么多年，一种过来人的经验。为什么还有家长硬逼孩子大量做作业？因为他们过分关注孩子某一次在班里的排名、总分。数学满分100分，这次孩子考了90分。坏了，数学出状况了。家长于是拼命让孩子把课本上的这些题，做来做去。结果孩子的智商、思维永远也达不到一个更高的高度，变得越来越平庸。为了10分的差距，逼着孩子成天把那些中低档次的内容倒来倒去，这不是扼杀青少年思维的天性吗？
我在给小学三年级的学生上思维训练课时，讲到这样一道题：三个数字相同的四位数中，除6111外，与6111最接近的数是多少？
大家首先想到的是6不能动，否则将产生1000以上的差距。因此，只能动1。
很快有孩子举手：“6222。”
我说：“好，这个答案好！”
那个学生被鼓励得眉飞色舞。
别的学生不愿意了，站起来：“6000。”
我赶紧表扬：“好，也好！”
这两个结果，与6111都相差111。
这时候，下面的孩子又举手了，说：“老师，我的结果比他的还好！”
我问：“你的结果是多少呢？”
“6166。”
“哎哟，”我再次叫好：“这个好。”
终于，又一个孩子大声说出了正确答案：“6066。”大家这才发现，6166与6111相差55，而6066比6111少45。
我看着如梦初醒的孩子们：“大家为他鼓掌！这是最棒的结果！”
的确，正确结果只有一个。但学生说出的每一个答案我都给出表扬。因为每一个答案背后都包含着孩子优秀的思维品质。只要孩子思考了，不管对错，都应该得到鼓励和表扬，这样，他们才敢于思考。现在不怕犯错误，将来才能少犯错误。
竞争优势读后感 篇14
梅白的程度虽然只是雪的七分，但雪却没有梅的阵阵清香。而三位科学家却将两者合二为一，获得了诺贝尔奖。 2011年10月4日，三位不属于同一个研究团队的科学家获得了举世闻名的大奖——诺贝尔物理学奖。原本三位是竞争对手，但后来发现，只有合作，才能共赢。三位科学家便开始合作，最后一起获得了诺贝尔物理学奖。 三个不属于一个研究团队的科学家能合作赢取，让人难以置信。斗则双败，和则共赢，很多人都明白这个道理。可要想你的竞争对手伸出你的手，那需要莫大的勇气。而这三位科学家就是因为拥有这样的勇气、拥有聪明的头脑，才获得了诺贝尔大奖。现实生活中像这样的例子还有很多，那他们是怎样解决的呢？
一家跨国公司，公司内缺少一个策划总监。公司里的工作人员都非常渴望得到这个职位，大家都踊跃报名。而最后就只剩下小明和小刚了，大家都在猜着两人谁会坐上策划总监的位置。竞争的最后一天，总裁跟他们说：“我们公司要接见一个很重要的客户，公司要派你们去，同时这也是你们竞争的最后一关。”两人自信满满的来到约定好的地点，两人七嘴八舌地说了起来，客户听得脑袋都快晕了，他生气的吼道：“别说了，你们公司很不重视这次合作啊，竟然派你们来，我方决定不与你们公司合作了！”说完那人就走了。两人垂头丧气的回到公司，总裁一看就知道没有成功，语重心长的说：“如果你们合作，就有可能成功。”这策划总监的位置依然空着。
一旦你做到了向你的竞争对手伸出你的手，那么或许成功离你而言，将不再遥远。诚然，梅须逊雪三分白，雪却输梅一段香，如果能在洁白的雪地里，看到寒梅盛放，那将会是一道更为美丽的风景！
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