现代管理企业读后感

2017-08-13 硕士生类

现代管理企业读后感

我曾在几年前应邀为一家大型海洋渔业公司做“领导变革”的培训,这家企业的总经理是一位很有魄力的成功企业家,他很重视这次培训,召集了全公司中层以上的管理者五、六十人参加。在讨论到公司目前的各项业务到底有哪些应该放弃时,有人大胆地提出,鉴于世界性的外部环境的变化,最应该放弃的正是目前公司的核心业务之一,传统的远洋捕捞业务。这引起了与会者的一场激辩。培训结束后我和这位总经理促膝长谈,他认为开展渔产品深加工和营销方面的创新项目都是可行的,但若放弃远洋捕捞,公司的上百条渔轮、上万名从事远洋捕捞的员工怎么办?而且这样一来,他的企业也就不是一家“海洋渔业公司”了。以后三年,这位总经理为了挽救远洋捕捞,把公司最好的人才包括他本人的大量精力都投放在那上面,又贷款购置技术装备更先进的新船,但公司绩效却每况愈下。最近我听说,该公司所属的集团总部已做出决定,对该公司进行重组或出售,而在公司内部,总经理把这两年的亏损归罪于“油价高涨”。

在这个实例中,我们可以看到一位对企业、对员工很有责任心、很有承诺的领导人,但是他错误地把这一承诺当成了对现有业务和现有商业模式的承诺。套用一句成语,这是一种“妇人之仁”,最后的结果表明,他的决策无论对员工、对企业其实都是不负责任的。

著名的投资大师华伦?巴菲特在他的经验之谈中,曾经检讨了自己过迟退出纺织业的类似错误,他把使人们本能地恐惧和抗拒改变的影响力,称之为“强制性力量”,他本人是花了超过十年时间,付出了重大代价,才学会如何摆脱这种“强制性力量”。可见对于任何管理者,养成一个企业家的正确心态,都是知易行难的。但是这个基本的心态转变问题,对于创新者来说,却又是不能不重视,不能不解决的。

使组织成为“企业家”

历史上有很多杰出的企业家,一手创办了生机勃勃的企业王国,他们成功了。但是在第一代创业者离开之后,企业却走向平淡无奇,甚至衰败。反观象宝洁、3M这样的公司,尽管历史悠久,却一直推陈出新,引领着行业发展的方向。究其原因,是因为他们并不依赖一两个单打独斗的个人企业家,而是经年累月,在组织内部建立起一套创新管理机制,德鲁克称之为“创业型管理”;他又把宝洁、3M这类公司称之为“创业型企业”或者“企业家企业”。本书的第二篇集中阐述了“创业型管理”独特的政策、措施、组织结构、人事安排和财务预算。德鲁克在这篇中所讲的“管理”,在流行的管理教科书或商学院的MBA课程中是见不到的`。市面上一些畅销的管理书籍,包括某些“大师”的著作偶有涉及对创新或创业活动的管理,至多也是东一点西一片,不象20年前德鲁克这本书阐述得那么精辟和系统。作为一位高层管理者,尤其是第一代白手起家的成功企业家,如果我们能认识这套“创业型管理”工具的价值,肯运用它们去把自己的组织打造成一个“企业家”,那么即使有一天我们不在了,组织仍然可以自动持续创新,成为时下所推崇的“永续经营”的企业。

创新与经济发展和社会发展

创新固然可以令一个企业成功并赢得财富,但是它的意义不限于此。在本书的“前言”中,德鲁克剖析了创新及企业家是如何有效地创造了就业机会,也创造了GDP,从而打破了前苏联著名经济学家康德拉蒂耶夫的“经济发展过程必然出现周期性的经济危机”的论断。在德鲁克看来,是成千上万企业家的创新活动避免了经济大衰退,而不是美国联邦储备局或者任何一国的政府。所以,创新是唯一能造就一个持续和健康发展的经济(使经济不在发展途中“休克”)的工具。

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